大手ジュエリーチェーンTitanの奇跡「在庫の壁」を乗り越え、業界の常識を覆した成長戦略とは？

インドを代表するジュエリー小売チェーンTanishqブランドを擁する「Titan」が直面した野心的な成長目標と、それを達成するためにいかにして「在庫」という最大の壁を乗り越えたかについて解説します。これは、サプライチェーンと在庫管理における既存の常識を打ち破り、前例のない成功を収めた感動的な物語です。

Titanの野心的な成長目標

Titanは、インドで非常に有名な小売チェーンであり、強力なブランド「Tanishq」を展開しています。同社は巨大なTataグループの一員でもあります。2008年から2009年の金融危機という厳しい状況にもかかわらず、Titanは2005年から2009年にかけて非常に順調な成長を遂げました。

2009年、Titanは自社のブランド力と運営能力に自信を持ちながらも、ダイヤモンドや装飾されたゴールドなどの一部セグメントでは市場シェアが5%未満であることを認識していました。そこで、彼らはブランドの強みを活かし、株主に対して非常に野心的な成長目標を設定しました。それは、5年以内に売上を現在の270億ルピーから1000億ルピー、つまり3倍から5倍に増やすというものでした（約5億5,000万ドルから）。この目標達成のために、より多くの店舗を開設し、より多様な市場セグメントに進出する計画を立てました。この計画は株主にも承認されました。

マッキンゼーが指摘した「在庫」の壁

しかし、Titanがマッキンゼーに計画のレビューを依頼したところ、彼らは予期せぬ「在庫」に関する深刻な課題に直面することが明らかになりました。小売業において、新しい店舗を開設するということは、新しい在庫を配置する必要があり、その在庫を販売するまでに時間がかかります。これは小売用語で「在庫回転率」と呼ばれます。

マッキンゼーは、Titanの印象的な成長計画が、在庫回転率を約3.5回から2回未満に低下させると指摘しました。在庫回転率が2回未満ということは、6ヶ月以上の在庫を抱えることを意味し、これは7億5,000万ドルもの巨額な在庫に相当します。このような高水準の在庫は、突然売上が減速した場合に大きなリスクとなり、事業全体を不安定にさせる可能性がありました。

これは、まさに「積極的な成長」と「リスクの低減・事業の安定性」という相反する目標の間の衝突でした。通常、企業はこのような衝突に対して、最適化点やバランス点を見つけようとします。しかし、Titanはすでに株主にコミットメントをしていたため、最適化する余裕はありませんでした。彼らは、過度な在庫を抱えることなく、いかにして積極的な事業拡大を達成するかという、非常に困難な課題に直面したのです。

ジュエリー業界の特性と在庫管理の課題

この課題の難しさを理解するためには、ジュエリー業界特有の事情を知る必要があります。ジュエリービジネスは、動きの遅い（slow-turn）業界です。例えば、ネックレスが店舗に入荷してから販売されるまで3ヶ月以内に売れれば「ファストムーバー（fast mover）」と見なされます。また、この業界では在庫が高価であるため、通常、倉庫に在庫を保管せず、サプライヤーから直接購入するか、自社で製造してすぐに店舗に陳列します。

この慣行が、以下のような課題を引き起こしていました。

• ファストムーバーの欠品: 売れ筋商品であっても、年間15～20週間は店舗に在庫がない状態でした。これは、商品が売れても倉庫にないため、工場に発注する必要があり、製造に約1ヶ月かかるためです。また、多くの店舗では売れた同じ商品を再発注せず、常に新しい商品を仕入れようとするため、ファストムーバーが補充されないことが頻繁に発生していました。

• 販売機会の損失と「テール」の増大: 常に新しい商品を注文していると、個々のSKUが本来の販売ポテンシャルを発揮する機会が失われます。その結果、ポートフォリオの中で動きの遅い製品、いわゆる「テール」の割合が非常に大きくなります。この業界では、在庫の約20%が6ヶ月以上、15%が1年以上店舗に滞留していました。古い在庫は店頭に並べられず、棚の奥にしまい込まれ、時間とともに古くなるだけでした。ジュエリーはワインと異なり、古くなっても価値が上がるわけではありません。

このような環境で、在庫回転率を低下させることなく、いかにして積極的な成長を達成するかは、非常に困難な課題でした。

常識を打ち破る革新的な戦略

Titanは、この業界の根本的な常識に挑戦しました。2010年の株主向け声明で、彼らは「在庫をより効果的に活用するための多くの取り組みがある」と述べ、具体的な変更を詳述しました。

彼らが実行した主な戦略は以下の通りです。

• ベストセラーの集中と最大化: 

  • すべての店舗により多くのベストセラー商品を配置することを決定しました。

  • 何がベストセラーであるかの基準を設定し、すべての関連店舗でこれらの商品の入手可能性を最大化しようとしました。

  • 店舗が独自のコレクションを自由に持つことを許可せず、特定のSKUセットはベストセラーであると判断され、店舗に強制的に維持させました。

• 「受注生産式補充」パイプラインの確立: 

  • これはジュエリー業界では画期的な取り組みでした。

  • 売れたベストセラーはできるだけ早く補充されるようにしました。

  • たとえ高価であっても、一部のベストセラーは倉庫に在庫として保管し、どの店舗からでも迅速に補充できるようにしました。

  • 倉庫に保管されていないベストセラーについては、店舗が販売した際に工場に優先的に注文を発行し、注文をキューの先頭にジャンプさせることで、補充時間を1ヶ月からわずか2日に短縮しました。

• 「テール」（動きの遅い在庫）のより系統的な管理: 

  • 以前は10万ものオプションがあり、多くの商品が一部の店舗にしかなく、他の店舗では一度も展示されたことがありませんでした。

  • 分析の結果、ある店舗で動きの遅い商品の30%は、別の店舗ではベストセラーになる可能性があることが判明しました。真に「絶対的なテール」はわずか15%でした。

  • そこで、店舗の「底の引き出し」に眠っていた動きの遅い商品を回収し、代わりに新しい商品を店舗に提供しました。回収した商品は別の店舗に再配置し、店舗間で動きの遅い商品を循環させることで、死に筋を減らし、販売機会を増やしました。本当に売れない「絶対的なテール」のみをアップサイクルしました。

• 新製品導入の系統化: 

  • 以前は毎年10,000もの新製品を導入していましたが、これを半分に削減しました。

  • 新製品は、短期間のキャンペーンで販売動向をテストし、その結果に基づいて生産を継続するかどうかを判断するようにしました。これにより、商品を薄く広げすぎることなく、個々のSKUが真の販売ポテンシャルを示すことを可能にしました。

驚異的な成果と未来への挑戦

これらの革新的な取り組みの結果、Titanは目覚ましい成功を収めました。

• 売上目標の達成: Titanの売上（青い線）は、2016-17年度に目標としていた1000億ルピーを達成しました。

• 在庫回転率の維持: 赤い数字が示すように、彼らの在庫回転率は一度も2回転を下回ることなく維持されました。これは、この業界では前例のない偉業と見なされています。

この成功により、Titanは約2年前に新たな目標を設定しました。それは、2023年までに売上を5000億ルピー（現在の売上をさらに3倍）にすることです。彼らが次にどのようにこの壮大な目標を達成していくのか、その挑戦は続いています。