ね、実はこれをまあ、オムロンヘルスケアでは面白いアプローチしてるんですね。
今までは生産がサプライチェーンをやるもんだと思ってたのを生産革新と言う言葉を辞めて、実は全体最適のマネジメント革新って。TOCを始めてから。生産単独の活動をやめた。
ここでトヨタ生産方式をやっていたんですけど、生産じゃなくて、すべてのサプライチェーンを連結する全体最適のマネジメントの実践しようとしたわけです。
さて、これね、実はメンバーとですね。本当に開発、生産、そして調達ですね。
そして営業。ええ、本当に経営企画、そして財務とか経理とか人材開発とか、横串の、要するに仕事をね、司る方々がバリューチェーンは全員で集まって、そしてTOCを学ってことをしたんです。
で、何を学んだかって言うんですけど、実はメインは。たった5個の考え方を変えたんです。何かっていうとですね。課題です。
生産のイニシアティブで社内のコンセンサスを得るだけでも苦労。
サプライヤーと顧客を含めての取り組みは困難で、暗礁に乗り上げていたのを、顧客もサプライヤーも含めた全体最適のサプライチェーンでwin-winを作るというUnRefusabie Offerという、断り切れない提案というTOCのソリューションで、それでどう変わったか？
考え方が変わったんですね。勝ちの裏には負けがあると思ったんです。だから我々は勝たなきゃいけないと思ったんですけど、相手の重大な困りごとに集中して。
まず相手のwinを考えて、その中で自分のwinを作ろうよと徹底的に相手のwinを考えて、その中で自分たちのwinを作れないか考える事で、相手の重大な困りごとに集中すれば、win-winは必ず可能だっていう考え方が変わったんですね。
次にですね。売上必達のプレッシャーでやむを得ず期末に押し込んでしまうってことがあったんですけども、自社の売上では、お客様の売り上げ上げるためにお客様の長年のジレンマを解消するということで、これも同じようにUnRefusabie Offer。
断り切れない提案だったんですけども、これでよく考えてみたら？小売店っていうね。まあ、いろんな小売店がありますけど、家電のね、量販店とかあるけど、そういう方々が主に商品を仕入れた。要するに買ってくれた。実は売上が上がった。それ違うんだろう。真のエンドユーザーが初めて店頭でPOSを鳴らしてないと、実は売れたと言わない。
いくら買ってもらっても、もし在庫が貯まってたらどうなる？必ず安売りされてしまう。そうするとリベートが発生したりもするんです。どうですか？そうするとやっぱり本当のお客様が買ってくれたところじゃないと実は我々売りが経ったと思えないんだ。
これゴールドラット博士は、サプライチェーンの全てのサプライチェーンのエンドユーザーがお買い上げにならないと、実はすべてのサプライチェーンの方々売れたとも言えないという。まあ、名言が残ってるんですけども。
お客様に買った時点で売上が上がるのではなくて、サプライチェーンのエンドユーザーを購入し、POSを鳴らすまで売れたとはいえない。どうしても我々は今までは御社にお買い上げいただいたら、実は売り上げが上がると思ってたんですけど、御社のエンドユーザーですね。そう、消費者がお買い上げにならなければ売れたと思わないというふうに考えてます。
小売業の方々と同じ考え方で、我々オペレーションしました。あ、全然違いますよね？そして、長納期部品や部品不足のせいで作りたい人が作れないということがあったんですけど、これもうサプライヤーとのwin-winで双方に利益をもたらすスループットアカウント。コストダウンで利益を上げているということで。商品のコストをみんな下げようとしているわけです。そういう中で、実は本当はですよ？部品のコストが10倍だとしても。ある本当に長納期部品って本当は500点のうちの例えば2，3点？5点とかあってもいいですよ。その部品だけなんですよ。その部品だけは実はリードタイムを短くして。
もしも動き通りに間に合わせたらボーナスありますよ。倍あげます。どうぞ全部できる場合、倍上げますといや、その場合、3倍上げますと5倍上げます。ええ？ってみんな言うけど、そんなんじゃ儲からなくなるっていうけど、現実にはそれによって得られるスループットは、遥かにでかかったね。実は会社は。
ここで重要なのは、コストダウンすれば利益上がるんじゃなくて、会社はね、スループットを稼がないと利益は上がらない。ね、なぜか利益率が下がったような感じするけど、そうじゃないんです。額が入ってくれば、皆さんの給料の原資は増えるんです。それが入ってこないと皆さんの給与の原資は増えないです。当たり前のことだと思いません?
こうやって考えると、実はサプライヤーにもwin。自分たちのwinっていう考え方があるんじゃないだろうか。っていうことを考えて抜いてほしい。さらにリードタイムが長く、需要の変化に追従できないんですが、これについては制約に集中して滞留を解消する。ドラムバッファロープっていうのをやったんですね。これも有名なザ・ゴールで書いてあるやつですね。もう本当にこれはすごくもちろんですね。
今までは個々のやつを生産の稼働率を最大にあげるって考えたんだけど、そうじゃなくて。全体の流れを良くしないと生産性が上がらないと。ね、そうですよね。実際には、個々の稼働率を上げるんじゃなくて、全体の流れよくなるこの稼働率を上げたとしても、実は滞留部品が増えれば、それだけ無駄が増えるってことですね。
で、次。システムが計算する補充ターゲットが間違ってると言うものについては、需要にすばやく連動できるダイナミックバッファマネジメント。従来の実はMin-Maxで数学的な実は在庫補充のロジックがあるんですけど、50年、60年使われているロジックなんですけど、これ数学的に誤ってるってことをゴールドラット博士は発見して。Min-Maxの誤りを実は完全に修正するダイナミックバッファマネジメント。需要をもっと速く敏感に捉えて、変化を敏感に捉えて。そしてそれを在庫の量に反映するようなロジックを作ったわけです。
こういったものをやることによって。実はこの感覚が変わってるんですね。システムは計算するので、計算間違い無いんじゃなくて、みんなおかしいなあと思ったら間違ったんですよ。で、システム計算式が間違っていれば、出る数式を間違えることもあるっていうことだと思う。要するに多くの方々が使ってるからあって、多くの方々が使っても上手くいってない、間違ってるんですよね。こうやって考えるとね。組織に長年しみついて既成概念を解消し、マネジメントを変えた。これお金かかる？考え方を変えるだけでねで、特にそのダイナミックバッファマネジメントを入れたシステム。ゴールドラット博士は、もともとシステムエンジニアですから、自らそのアルゴリズム入れたソフトを作ったんです。それがOnebeatっていうんですけど、見ていただきたいと思います。
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